中華電信設計中心一遊

身為一個UIUX設計師,有幸自充滿RD的中華電信遊歷一回,參與中華電信UX轉型大計,想來寫一寫在中華電信的所見所聞,裡面經驗以個人所見所聞為主,以下部門團隊與專案皆以代號稱之。

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中華電信歷經電信業的黃金時代,當年使用簡訊來問安拜年的盛況,還有手機電話費還會超打的時期,當真是台灣錢淹腳目、數錢數到手抽筋。只可惜好景不常,面臨了網路通訊的崛起和自己挖的499之亂大洞,營收豈能用直直落來形容,根本就是一瀉千里,因此,裏頭許多待退的高層們開始尋求轉型,找上了知名的國外顧問公司來幫公司做個通透的弱點掃描與轉型規劃,好輔導中華電信轉型。

沒想到案子做到一半,顧問公司才把基本方向的報告交出來,高層們又開始嫌顧問公司太貴惹,這麼貴,我們不如自己拿著那份盤點報告照著做就好,反正項目都有了嘛~(說好的尊重專業呢?)

於是乎,公司裡面各部門開始分贓…歐不,是認領各自的作業回去轉型,只是盤點是顧問公司做的,報告也是顧問公司出的,執行的方法也在顧問公司手上…雖然高層最後決定自己做,但這狀態就跟梅超風撿到了九陰真經,結果練出九陰白骨爪一樣,方法在別人的腦子裡,後面轉型具體上到底該怎麼做、做什麼,裡頭許多與業界脫鉤已久的人們實在是毫無頭緒,於是各部門拿著顧問公司給的武功秘笈又回家盤點一次 (中華真的很愛盤點),然後試著執行轉型大計。

此時總公司裡的小資處開始打起主意,人家轉型都說UIUX很重要,咱們就來成立個新團隊,不只可以幫公司轉型,以後公司內部有這方面的需求,就不用外包啦,自己吃下來可以省掉好多錢呢,說不定以後還可以變成一個設計中心,接外面的案子回來賺錢,假設一年接12個案子可以賺300萬,三年32個案子可以賺1000萬,還能開班授課,甚至分出去當個賺錢的分公司…多麼每好的願景啊~於是乎,公司招兵買馬,號召各路經驗豐富的帶槍投靠人士,戰將團隊就這麼成立了。

(這是個從大平台賺好多錢轉型成大團隊賺好多錢的故事)

說到帶槍投靠,戰將們的長官 (以後統稱為艦長) 打的主意還真的是戰將們的槍,戰將們登艦沒幾天,艦長大手一伸,就要戰將們交出前公司的各種報告當作團隊創立參考,舉凡報價書啦~研究計畫啦~等等營業機密。想參考別人的做法無可厚非,但如此明目張膽的要,倒也是第一次遇到。

戰將團隊的定義是成為大中華電信的設計中心,以後可以把中華旗下的各種產品設計統一管理,包括網站啦、App啦、hamipay等等啦,比起將案子外包,除了可以省錢,還能根據外包公司無法取得的公司產品細節、或營業機密相關的資料,配合參透公司文化,進行更細緻的產品規劃,提升易用性與視覺設計,讓各種改版能夠落地開發,並期望未來還能統籌各產品間的產品定位與市場方向,一統江湖…歐,是成為中華電信的中央決策顧問。

人說有夢最美,希望相隨,這真的是個很理想很遠大的目標。

因為是新團隊,人數很少,艦長表示大家要共體時艱,成員少就要人人都是菁英,除了本業的設計與使用者研究外,還要能身兼PM與業務:和需求方打交道、談需求、規劃時程、做使用者研究、做訪談、設計畫面、製作報告、甚至到部們間的政治折衝等各種事項都要一把抓,簡而言之就是希望戰將們能有一人工作室的能力,艦長只要一聲令下,什麼願望都要可以達成,最好能身兼顧問公司的能力,和需求部門談事情時,最高原則就是要嘴到對方覺得:

「你說的都是對的,做不到是我們自己的問題」

敝人不才,自認沒有這種超人的能力,是說以中華電信的猴子薪水,要請到這種如同創業能人般的戰將,也著實困難。

而戰將團隊的接案目標,是為每個委託案子進行概念設計與願景描繪,後續的細部設計與開發,就是委託方自己的事。這目標對上團隊的最高原則,就是戰將們只需要出一個高高的願景,和大方向的概念規劃,後面就可以射後不理,整鍋甩掉,做不好也是你家的事。

聽起來真的很開心,只要高來高去就好了,執行都是人家的事,比不沾鍋還要滑溜。但俗話說得好,點子不值錢,執行才是重點,這種嘴砲式的規劃法,也要人家買單才行得通。

新團隊剛成立,有件大任務就是要建立Design Guideline,作為大中華電信的設計指引。Design Guideline不算少見,許多公司都有,但艦長對與所謂的Design Guideline另有一份見解:

「這不只是一份視覺設計和使用者研究的指引,而是要參透中華電信的文化,找出什麼是屬於中華電信的個性,將其原則化,做出一份可以照著做的指引,讓其他沒有設計師的分公司團隊,可以拿著這份Design Guideline據以實施,跟著check list照表操課,做出一個不差的App。」

恩,這思維跟前面說到的武功秘笈很像,好像只要拿到了九陰真經,就可以稱霸武林了。但世界上真的有這種Guideline的存在嗎?產品百百種,中華電信名下的App就有四五十個 (雖然很多都年久失修卻死不下架,跟當初台北市的公車專用道有87%相像),要一個能通用的Design Guideline簡直難如登天,更何況他還不是視覺上的Guideline,然後這任務很賽的落在一個視覺設計師的身上。

當戰將一邊通靈,一邊詢問艦長確定這份Guideline的方向,究竟要偏UI多些、偏UX多些、還是偏產品設計多些、是給初學者看的、還是給中階者使用的時候,艦長只會說:「你是專業的,要自己解決啊,去問你的使用者他們需要什麼」、「我這個總編輯只需要核可你呈上來的東西,就像是你去採訪新聞,寫個韓總或是小煙的新聞,再讓我選哪個可以刊登啊」

話雖這麼說,但總不能總編期待個政治新聞,結果記者跑去採訪動物園的老虎生了白子吧。艦長一番話把責任推得乾乾淨淨,Guideline寫不出來都是戰將的問題,戰將只好摸摸鼻子,開始寫份自己也不相信的Design Guideline。至於艦長的Guideline願景,拉著別的部門一起畫押,拿給更上面的天廳邀功,甚至發布出去成為大中華電信的設計與開發標竿,又是另外的故事了。

話說到KPI,因為戰將團隊的最初定位是中華電信內部的接案中心,所以一開始都是接些其他部們的產品來做優化。

但在這同時,艦長們開始糾結KPI該算誰的問題,比如說,案主是M部門,PM也是M部門的人,但整個案子實際規劃與設計,都是小資處的戰將團隊們在做的,報告也是戰將去報告的,最後的成果卻還是算在M部門的身上,這可讓艦長們不開心惹;大家忙個半天,做完還不能增加團隊的政績與曝光度…歐,是增加KPI,最後不但喝不到肉湯(?),還會被自家的同仁踩一腳說「你的成果在哪裡?」

於是艦長決定向發案方要錢,想當成自家的KPI:「你看M部門花了100萬來委託我們做案子,我們KPI很好der!」

有錢就有KPI,儘管這些錢都是些paper money,也是拿來在報告中高來高去用的,但M部門也覺得奇檬子不爽:「轉型這案子是天廳要我們做的,天廳也指示要戰將團隊幫忙,啊我們都嘛在幫天廳做事,為什麼我們就要列預算給你們?應該是找天廳出錢吧?」

更甚者,艦長還要求戰將做研究的同時,還要在委託案裡偷夾帶艦長自己想做的研究,研究中需要委外調查的項目還要M部門實際出錢對外發包。

於是乎,一個排程四個月的戰將專案,花了一個月來搞政治,好不容易搞定誰要出錢了,又再花一個月去跑標案的流程,最後只剩兩個月來做研究+設計,把20場一對一訪談壓縮在一個多禮拜內搞定,簡直跟暑假快結束了才要趕作業一樣,更別說採購部門為了他們的KPI,硬是把標案價格砍了五萬元,結果委外的報告只能拿到raw data,這些資料該怎麼解讀,怎麼歸納寫成報告,恩,反正戰將團隊是專業der,艦長也不在意這些小事。

後來,也許是被問成果問煩了,艦長開始說,設計都是苦力活啦,你好辛苦地做完只會得到「辛苦了」這句話,以後設計外包就好了,我們要自己研發自己的產品,新產品成功了我們才有說話的地位 (欸你的大中華設計中心呢?)

於是每個過來的案子,艦長都要挑三揀四、推來推去、以拖待變,直到受不住來自天廳的壓力後,才會勉為其難地接下。而後艦長開始剔除視覺設計師,找了會寫code的設計師進來做產品,就又是後面的故事了。

(故事從大團隊計畫再度轉型成大平台計畫。)

中華電信有個奇怪的習慣,所有的產出都要用ppt來做,不管是研究計畫、wireframe、prototype或是標圖,全部做成ppt,一份份的送給天廳過目。報告裡完美的體現了中華民國美學,每一頁裡面文字都要塞得滿滿的,越多越有安全感,還要用大紅大藍等顏色來標示內容重點,真讓戰將們看的眼花撩亂。

天廳還會規定作業總量,例如90天要交N個報告 (這也是KPI之一),因此各部門每一季的開頭就要把這N份報告的項目都列好,然後按表操課,一個報告都不能漏掉。

題外話一下艦長,艦長雖然是RD背景,但上過幾堂課,加上顧問公司的洗禮,儼然也是UIUX的專家了,但艦長對於一些常用的專有名詞和開發流程自有一套見解。因此在戰將們登艦之前,艦長就已經擬好了戰將們要繳交的報告項目。

超前部署之戰將專案時間表:

5/22 完成專案定義

5/29 完成互動原型(Mock up)設計

6/5 完成使用者測試及回饋報告

6/12 完成互動原型(Mock up)回饋修正

6/19 完成Wire Frame(細部流程設計)

6/26 完成視覺細部設計

(戰將表示:我到底看了什麼???)

戰將們看到這工作時程表簡直沒昏倒,但已經保證出去的項目,報告就是得交出來。艦長表示戰將們可以自己定義報告的內容,於是,戰將們只好自己重新定義一套解碼表,用來對應艦長們的超前部署。

一般來說,長官應該是要領導團隊方向,協助部下一起完成工作的。但在戰將團隊,艦長很愛說自己是打雜的,底下活兒都交給專業的戰將來完成就好。小至設計的樣式、大至方向性的決策時,艦長也是一句「你們是專業的」打發,要戰將自己自生自滅,做得好是應該,功勞艦長拿,做不好就是戰將自己的問題。每當有跨部門的會議時,艦長們總是兩手一攤,請假去也,要戰將們自己去和其他部門的喬事,喬好了再找艦長去畫押,不要老是艦長們去會議上浪費時間。

戰將們身為專業職四的底層生物,階層低不說,既沒被授與決策權,不熟悉中華電信的政治折衝,也嘴不過鬥爭存活下來的老油條。開會時對上各部門的艦長們,只能回答「這問題我們帶回去研議」,跟政府部門的罐頭回答有87%的相似度,畢竟中華電信和政府部門同文同種,文化相似也不奇怪。

而會議經常開不出結論,然後要嘛事情就會默默地擺到無疾而終.要嘛艦長擋不住天廳的壓力,工作通通叫戰將吃下來,還會一邊碎念這案子一定會失敗,要戰將們隨便做做趕快甩掉。

話題回到轉型,有了武功秘笈,整個公司一起動起來,加上戰將團隊,轉型應該可以很順利吧?聽起來好像很美好,但是套句某個中華客戶訪談時的金句「中華好像永遠也不會變」,這轉型之路可真謂崎嶇難走,甚至淪為交作業大會,怎麼會這樣呢?

先說說那本顧問公司提供的武功秘笈,畢竟無人講解其中的精要,大家只好各自解讀,於是練就了一套奇怪的方法論。

就拿敏捷開發來說吧,敏捷開發是業界常在用的,聽起來也很先進,所以中華也很愛跟風。但重點來了,這通常是給小型公司或團隊來使用的,畢竟大家都坐在同一個空間,想討論走過去就好了,呼喝一下大家就可以集合開會,各種流程當然可以很敏捷;場景換到中華,BO坐在六樓,戰將坐在九樓,RD坐在兩個捷運站遠的另一棟大樓,有時光是集合大家開會就可以喬個好幾天,經費公文一跑就是一個月,這要怎麼敏捷的起來?中華畢竟是中華,最後敏捷開發變成了報告要交快一點,以前有14個工作天可以做的報告,現在要十天就交出來。

於是乎轉型開始成為口號大會,各種業界開發方法的口號飛來飛去,盤點與規劃的報告交了又交,整個轉型還是沒啥下文。在這場景下,形容這狀況經典的就是高層的一句話:

「這痛點已經盤點了兩年了,怎麼盤到現在都還沒解決?」

回到公司根本文化上,中華電信有幾個奇怪的公司文化,造就了這部巨大機器老是如同陸龜一樣緩慢前進:

1. 不想下決定

老人們不想惹事,安穩退休最重要,因此許多長官都不愛做決定,還很喜歡在開會當天請假,要下面的小子們先去把事情喬好了,長官們再去畫押即可。

有時即使案子已經到了天廳了,還是沒人會下決定,天廳會說「你不要每件事都要請示啊,先去做嘛,做好的再來回報成果給我啊」。這鍋,做得好是應該,得到一句辛苦了,做不好便會千夫所指,走到哪人人都會問你啊成果咧,部門會議說一次、處務會一說一次、跨部門會議說個N次,盛況有如八大派圍攻光明頂,說不定還會從此被冰凍起來,升遷無望,搞到最後自是沒人想擔責任,案子能推就推,能不改就不改,多做多錯少做少錯。這現象造就了中華的金句

「20/80法則在中華,就是20的人做事,80的人喝茶」

奇妙的是明明大家都不下決定,公司還是活得好好der,只能說生命會自己找到出路的。

2. 兄弟登山,各自努力,咱們山頭見

在中華電信,部門間的合作有種奇怪的氛圍,各部們都很在意KPI算誰的,怎麼算,交出去的資料會不會被拿來反咬一口,或是成果會不會被端走之類的,因此,部門間的政治折衝真是非常重要,即使大家在做的產品是同一個,也不會互相交流,討論如何優化產品,而是大家各自做自己的規劃,各自開發,造成明明是同一個網站,卻會有兩三個部門一起負責,各部門又各自使用自己的系統,連外面的介面設計皮都是各自解讀,花樣百出,系統間要怎麼串接才能更有效率、流程要怎麼跑對使用者比較友善之類的,反倒沒人會出現去統籌規劃,就像前面講的,做了有功無賞打破要賠,沒人提的問題,不如就大家一起裝死。

在這氛圍下,原目標接案的戰將團隊立場十分尷尬,案子做了KPI算別人的不說,還被其他部門的PM防來防去,要資料沒資料,要產品定位沒定位,要商業目標沒目標,還要戰將自己去footer找網站架構,所有的問題回答都以「傾聽客戶的聲音」來打發。

而中華最愛說的,外面顧問公司都不理解公司文化,規劃都無法接地氣,導致許多案子都不了了之。但場景換到了內部的戰將團隊,各部門還是把其他團隊當外人來防,加以艦長除了壓縮規劃時程,還會規劃些奇妙的超前部署專案,戰將團隊也只能瞎子摸象,連滾帶爬地登山。

3. 開出去的目標不容更改

已經保證出去的產值,就一定要交出來,即使遇到颱風天也不能延誤,沒交出來就會被亮紅燈,成為千夫所指的罪人…歐不,是highlight的對象。交出去的報告會全部拿去給大老闆會議上過目,會議上99%的時間大家都不會注意聽你報告,但只要有任何人花了1%的注意力,抓到了你報告中的毛病,他就會用力踩下去以彰顯他有認真聽課。套句中華電信的金句

「吐嘈別人就是自己的成功」

造成了大家報告交出去之前,內容都要字字斟酌。於是一個下週一開會高層要看的報告,天廳辦公室要求大家週五要先交出來彙整,艦長週四要求報告出去前他要看過一遍並修改,戰將們週三在交卷前大家先順過一次報告…一週五個工作天光改報告就飽了,實際可以好好工作的時間實在是少的可以。

4. 永遠都在規劃和盤點

之前提到,每一季的開頭,PM會先規劃該季的計畫時程,並做好分工,分工表上的負責人在規定的時間內交出該交的作業,一般來說,PM會花一個月在盤點問題,再花一個月搞部門間政治或是跑簽呈等行政流程,接下來交棒給戰將團隊花一個月去做使用者訪談+研究規劃+設計,然後RD只剩下一個月來做開發+測試,最後RD在沒人沒時間的情況下,就會把需求切碎成非常細的功能,然後大力強調有做完的部分,做為自己的成果,回過頭來PM又開始碎念為什麼都沒進展,下一季又開始花一個月去盤點為什麼沒進展+接下來要做什麼…根本就是個無間道輪迴。

這邊來個戰將專案二作為範例:

選定專案標的 1/1~1/31

專案分析與盤點 2/1~3/31

使用者研究 4/1~5/31

概念設計 6/1~7/31

視覺設計 8/1~9/30

開發上線 10/1~12/31

專案結果盤點 11/30~12/31

檢討會 次年度1/1~2/28

看到這時程表,真要為RD趜一把同情的眼淚。選個目標就要花上一季,設計花一季,RD開發時程只分到兩個月。

以這種中華式的開發法,加上各部門間協調性之差,造成了各種系統盤根錯節、互不相容,更甚者連測試環境都沒有,開發債之巨大,真讓人瞠目結舌。RD們身為被壓榨的底層生物,除了在緊迫的deadline中求生存外,也只能兩手一攤,祈禱系統不要在自己手上爆炸。

5. 大家都覺得自己很委屈

.PM覺得案子規劃下去RD都不做,發需求還要圖文並茂佐科學研究的去說服RD,不然永遠沒人理你。明明開發團隊這麼多人,怎麼事情都沒人要做。

.RD覺得事情永遠做不完,天廳要我們做什麼我們都會答應,但案子多的跟山一樣,缺人也要不到扣打,還一天到晚被壓deadline。

.公司各部人馬覺得本來大家活得好好的,天外飛來一個武功秘笈,搞得大家雞飛狗跳,壓力山大。

.艦長覺得每個部門都藏了很多人,不肯幫忙只會推事情到自家團隊身上,接其他部門的案子來做,做得半死不活結果成績都人家的,RD開不開發也不是艦長可以管的,還會被各路人馬質問團隊的成果在哪裡。

.戰將團隊覺得自己是才來一個月的菜鳥,公司文化和產品內容都還沒摸熟,怎麼會老是被推上火線跟天廳報告,或是代表部門去開些自己也不能做決定的會議,和RD腦的艦長溝通又不在同一個頻道上,只好兩手一攤,眼睛一閉就把報告寄出去。

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話說這設計中心最近又要開缺惹,戰將團隊一天到晚被質疑成效,還能要到這麼多缺額,著實讓其他部門羨慕。這也多少反應了中華金句「吐嘈別人就是自己的成功」,也許大家都只是來刷成就感的,戰將團隊成功不成功,大抵質疑的人也不怎麼放在心上。

中華畢竟家大業大,加之事業穩定,總還是個不錯的工作選擇,只是想要期待資源豐富,能夠大力施展身手,可就很有難度了,畢竟要在中華生存,政治力的需求是大於技術力的,設計不是重點,會嘴比較重要(還要很會做ppt)。

以上遊歷,提供給有興趣的人士參考。

Written by

UI/UX Designer.

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